1.1.2 Анализ кадрового состава и его развитие

Развитие персонала рассматривается как постоянный процесс, направленный на непрерывное совершенствование как профессиональных, так и личностных характеристик рабочей силы, ориентированный не столько на конкретное рабочее место, сколько на потребности предприятия в целом. Переориентирование работников, включение их в процессы самоуправления, тренинг их личностных качеств, перманентное повышение квалификации и является основными задачами развития персонала как элемента современных систем управления трудом.

Развитие персонала реализуются не только в форме явного (стажировки, курсы, тренинги, другие формы обучения), но и в форме скрытого повышения квалификации.

Скрытое повышение квалификации происходит за счет ознакомления работника с целями данного предприятия, его структурой, корпоративной культурой, значением данного рабочего места в системе производства, привития ему принятых в данной организации стереотипов трудового поведения и т.п., что способствует более производительному применению знаний и навыков сотрудника, его лучшей интеграции в деятельность коллектива. Активно используемой формой скрытого повышения квалификации является в настоящее время интенсивная ротация персонала. В структуре развития персонала в настоящее время превалируют именно скрытые формы, как наиболее экономические и результативные.

Ключевым моментом в разработке программ развития персонала является определение потребностей предприятия в этой области, то есть выявление несоответствия между имеющимся кадровым потенциалом и тем, который необходим для достижения поставленных перед предприятием (организацией) целей.

Анализ потребностей персонала в профессиональном развитии охватывает три основные сферы:

- анализ современного состояния фирмы, ее ресурсов, технологий, целей, перспектив ее развития, динамики изменений экономической среды, в которой функционирует предприятие.

- анализ рабочих мест, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к работникам, с учетом реально выполняемых и прогнозируемых функций.

- анализ кадрового потенциала, т.е. определение совокупных характеристик рабочей силы, имеющейся на предприятии (ее половозрастной состав, образовательный и квалификационный уровень, степень результативности и т.п.).

Определение потребности организации в развитии персонала имеет два уровня конкретизации: на первом уровне происходит выявление проблем предприятия в целом, определение его слабых мест, групп работников, чьи профессионально-личностные качества не позволяют или в перспективе не позволят обеспечить эффективность деятельности подразделений, в результате обосновываются основные направления повышения квалификации (переподготовки) персонала в рамках всей организации или больших групп работников. На втором уровне планирования развития персонала учитываются также индивидуальная результативность работников, их личный потенциал и поведенческие программы. В этом случае последовательно оцениваются и ранжируются по степени значимости все отрицательные моменты, препятствующие высокопроизводительному труду данного работника. Выявляются конкретные меры по их устранению. К числу таких мер могут относиться должностная и функциональная ротация, структурная реорганизация и реконструкция рабочих мест, стимулирование процессов саморазвития сотрудника либо какие-то формы явного повышения квалификации.

В зависимости от выявленных потребностей и возможностей, которыми располагает организация, избираются конкретные программы и методы подготовки и переподготовки работников. Среди них можно выделить следующие основные.

Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и конкретные рабочие места. Эта форма подготовки производится в обычной рабочей обстановке, на реальном оборудовании, имеющемся на фирме, она характеризуется тесной взаимосвязью с повседневной работой и проблемами, стоящими в настоящее время перед организацией. Обучение на рабочем месте является той формой обучения, которая позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения потребностей организации, она облегчает вхождение в учебный процесс работникам, не привыкшим к обучению в аудиториях, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления изученного материала. Однако такая форма обучения имеет и ряд существенных недостатков: она не дает возможности выйти за рамки традиционного для данной организации трудового поведения и представляет собой, скорее, оперативный уровень работы по развитию персонала.

На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

- подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;

- подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т.п.

Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т.п.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ПК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, то есть представляют собой сочетание оперативных и стратегических форм развития персонала.

Для повышения эффективности вложений в системы развития персонала необходимо при их проведении обеспечение следующих условий:

- создание атмосферы доверия и заинтересованности всех работников в участии в программах развития персонала;

- полная и достоверная информированность работников о возможных формах и программах обучения;

- охват мероприятиями по развитию персонала всех категорий работников сверху донизу;

- разработка программ развития персонала, обеспечивающих обязательную востребованность полученных работниками новых знаний и навыков. Необходимо учитывать то обстоятельство, что вложения в развитие персонала являются инвестициями со значительной долей риска, поскольку работник, повысив за счет фирмы свою квалификацию, а следовательно, и конкурентоспособность на рынке труда, может перейти на работу в другую организацию.

Для снижения степени риска вложений в развитие персонала необходимы оптимизация программ подготовки и переподготовки, приближение их содержания к выявленным потребностям организации; создание системы профессионально-квалификационного продвижения кадров внутри организации, в основе которой лежит реальная квалификация и результативность работника, а также учет потенциала работника как одного из критериев экономического стимулирования работника, его продвижения по служебной лестнице (планирования его внутриорганизационной карьеры).

Эффективная организация управления персоналом предполагает знание динамики изменения кадрового потенциала, своевременную корректировку планов кадрового развития, систем ротации и стимулирования персонала. Основным источником информации для этого является регулярно проводимая оценка персонала.

Функции оценки, однако, нельзя сводить только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника; дает следующие преимущества:

- помогает работникам скорректировать свое представление о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, разрушает взаимную нетребовательность подчиненных, побуждает их работать более результативно;

- служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, придает больший вес кадровым перестановкам и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников;

- позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала;

- дает возможность определить недостатки в квалификационном подуровне как каждого сотрудника, так и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.

Названные выше преимущества использования системы оценки персонала реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, выносимых на оценку, простоты и открытости самой системы, активном участии в оценке работников, рациональности периодичности проведения оценки.

Существует несколько видов оценки в зависимости от цели ее проведения: при определении квалификации, при определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры, при выявлении реальной результативности сотрудника на его конкретном рабочем месте. Все эти виды оценки требуют отличных друг от друга технологий и степени формализации процедуры. Вместе с тем эффективность любого вида оценки зависит в том числе и оттого, насколько все они взаимоувязаны в едином процессе регулярной оценки.

Можно выделить следующие уровни процесса оценки: квалификационные испытания; оценка потенциала и его аттестация (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4 - Уровни оценки персонала

Квалификационные испытания устанавливаются для категорированных должностей. Их объем, состав и структура зависят от требований, предъявляемых к работникам данной категории. Периодичность зависит от ценза работы по специальности, установленного для данной категории. Для работника квалификационные испытания, как правило, являются мероприятием добровольным. Работник самостоятельно должен подать заявку в квалификационную комиссию на подтверждение или повышение квалификации, в противном случае через установленный промежуток времени он становится работником некатегорированным, с соответствующими изменениями в оплате труда.

В настоящее время во многих фирмах вводится внутренняя категоризация должностей и соответствующие квалификационные испытания для работников при их переходе с одного уровня служебной лестницы на другой, однако для усиления мотивации работников к повышению квалификации временной ценз обычно не устанавливается. В практике государственной службы большинства развитых стран прохождение квалификационных испытаний является обязательным условием для поступления на государственную службу и дальнейшего повышения служащим своего статуса в иерархической структуре. При этом периодичность квалификационных экзаменов жестко не устанавливается, работник может по своему усмотрению участвовать в конкурсных испытаниях на любой должностной уровень.

Оценка потенциала является для работников в большинстве случаев мероприятием добровольным, за исключением случаев, когда она проводится в процессе отбора персонала (необходимо, однако, отметить, что согласно российскому трудовому законодательству кандидату не может быть отказано в найме на работу на основании его отказа от прохождения процедуры оценки потенциала).

На этом уровне оценки определяется степень развитости тех или иных личностных и профессиональных качеств работника, которые представляются значимыми для его будущей деятельности.

Наиболее популярной технологией определения потенциала работника за последнее время в нашей стране стал Центр Оценки (ЦО). Суть методов ЦО заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Технологичность оценки в этом случае обеспечивается, с одной стороны, ее "привязкой" к реальности, с другой - комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются использованием других "корректирующих". Степень выраженности тех или иных выносимых на оценку качеств определяется специалистами и специально подготовленными экспертами из числа сослуживцев оцениваемого. На основании этой оценки делаются заключения о необходимости специальной подготовки или переподготовки, ее направленности (в области развития индивидуальных психологических качеств), других мерах по развитию личностного потенциала, определяются перспективы карьерного роста и предпочтительный тип карьерного развития и т.п.

Аттестация является уровнем оценки персонала, направленным на определение реальной результативности работника на его конкретном рабочем месте. В отличие от других уровней оценки аттестация не является мероприятием добровольным, зависящим от желания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий сотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФ определены как не подлежащие аттестации.

Аттестация как мероприятие по оценке персонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в законном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен в должности, либо уволен (ст. 33 п.2 КЗоТ РФ).

В связи с высокой правовой значимостью решений, принимаемых в ходе аттестации, руководством предприятия (учреждения) должно быть обращено самое серьезное внимание на подготовку, проведение аттестации и документальное оформление ее результатов с точки зрения их полного соответствия требованиям, определяемым трудовым законодательством.

Этап извещения. Процесс аттестации состоит из нескольких этапов, первым из них является этап извещения. Это достаточно продолжительный период с момента принятия решения о проведении аттестации и непосредственно до начала аттестационных процедур.

На этом этапе происходит подготовка пакета документов, регламентирующих предстоящую аттестацию.

Наиболее проблемными вопросами подготовки аттестации, как показывает практика, является определение критериев и методов оценки персонала.

В настоящее время чаще всего на аттестацию стараются внести максимальное количество оцениваемых параметров, включая и профессиональные, и личностные качества работника. Либо оценивают специфические личностные особенности работника, по сути дела подменяя аттестацию оценкой потенциала.

Необходимо отметить, что подобная подмена критериев оценки является неправомерной и может быть обжалована аттестуемым в суде.

Хотелось, однако, обратить внимание на еще один негативный аспект подобной подмены: в случае, когда на аттестацию выносятся критерии, не имеющие прямой корреляции с результативностью работника, теряется стимулирующий эффект аттестации, снижается ее объективность.

Важно также подобрать метод аттестации, адекватный критериям, выносимым на оценку, то есть метод, позволяющий объективно измерить объем, степень выраженности или уровень проявления этого или иного параметра в трудовой деятельности работника.

В российских бюджетных организациях, как правило, в ходе аттестационных процедур применяется так называемый описательный метод, при котором оценивающее лицо описывает достоинства и недостатки трудовой деятельности аттестуемого в таком документе, как отзыв или характеристика. Этот документ имеет минимальное количество обязательных реквизитов, его содержание слабо структурировано, не имеет четкой системы критериев, а следовательно, весьма субъективно, поскольку отражает точку зрения только оценивающего лица. В этом случае оценка зачастую производится по второстепенным, но наиболее заметным функциям, выполняемым работником, допускаются ошибки, связанные с процессами восприятия и памяти оценивающего: по свежести впечатлений, по схожести и т.п.

Как показывает опыт, персонал себя, как правило, оценивает достаточно объективно. Очень часто при заполнении анкеты аттестуемый корректирует свои представления о качестве выполняемых им функций, о собственных достоинствах и недостатках как работника. С другой стороны, использование подобных анкет позволяет собрать информацию, необходимую для своевременного совершенствования процессов организации труда в подразделениях, а также выявить причины большинства конфликтов, имеющихся в коллективе.

Все процедуры и методы аттестации должны быть отражены в Положении об аттестации. По завершению подготовительного этапа за подписью руководителя учреждения издается приказ о проведении аттестации, в котором содержится перечень лиц, подлежащих аттестации, наименование их должностей и подразделений, график аттестации и определение состава аттестационной комиссии. Работники должны быть под роспись ознакомлены с данным приказом не позднее чем за календарный месяц до начала аттестационных процедур.

По окончании аттестационных процедур очень важно правильно организовать доведение до аттестуемых результатов оценки. Как правило, результаты аттестации обнародуются лишь в том случае, если речь идет о кадровых перемещениях либо об изменениях в оплате труда. В остальных случаях они не подлежат разглашению. Результаты аттестации работнику сообщаются в день вынесения решения аттестационной комиссии, а затем в форме беседы с непосредственным руководителем.

Беседа по результатам аттестации несет большую функциональную нагрузку, снижая или повышая эффективность аттестации как элемента системы управления персоналом. Целями такой беседы являются:

- сообщение работнику результатов его аттестации;

- поощрение высокой результативности труда;

- мотивация работника к последующим аттестациям;

- выявление претензий, имеющихся у работника к непосредственному руководителю или качеству организации труда и управления;

- изменение поведения работника в сторону повышения его результативности.

В ходе заседания аттестационной комиссии заполняются специальные протоколы, которые подписываются всеми членами комиссии, а также аттестационный лист работника, с которым его знакомят под роспись. Подразделения, отвечающие за проведение аттестации, готовят справку, в которой указывается, сколько работников аттестовано, кто и по каким причинам не прошел аттестацию, какие в связи с этим были приняты решения.

Все материалы аттестации сводятся в единое дело в номенклатуре дел предприятия (организации), которое хранится не менее 5 лет. Аттестационный лист аттестуемого хранится в его личном деле.

По результатам аттестации издается приказ за подписью первого лица предприятия.